Operationale und strategische Risiken

Forschung und Entwicklung: kalkuliert riskieren und überlegen investieren
Eine nachhaltig erfolgreiche und wertorientierte Unternehmensführung zeichnet sich durch hohe Entscheidungsqualität und den bewussten Umgang mit Risiken aus. Dies verlangt verlässliche Informationen und ausgereifte Methoden, die es ermöglichen, die aktuelle Situation in einem zunehmend dynamischer werdenden Umfeld präzise und zeitnah zu beschreiben und Entwicklungen bestmöglich zu antizipieren. Insbesondere der F&E-Wertbeitrag lässt sich ohne eine umfassende und methodisch fundierte Risikobetrachtung nicht quantifizieren.

Sorgenkind F&E-Wertbeitrag
Weitgehender Konsens bei deutschen Industrieunternehmen besteht bezüglich der Notwendigkeit von Ausgaben für Forschung und Entwicklung zur nachhaltigen Sicherung des Unternehmenserfolges - aber wie viel und wofür? Gerade bei Investitionen in Forschung und Entwicklung sind die Erwartungen oft von starken Hoffnungen und Emotionen begleitet und die Risiken vielschichtig und unübersichtlich. So zeigen ex-post-Analysen oft, dass erschreckend viele Projekte ihre ehrgeizigen Renditeziele signifikant verfehlt haben und häufig sogar kaum die Kapitalkosten der Aufwendungen decken werden. Diesen Missstand hilft der Gesamtprozess der risikoadjustierten wertoptimierenden Ressourcensteuerung in F&E zu beheben, welcher sich in vier aufeinander aufbauenden Stufen beschreiben lässt.

Die Basis bilden belastbare Planungsprämissen und Prozessqualität (Stufe I)
Zwar gibt es nicht selten sehr detaillierte umfangreiche Investitionsrechnungen, z. B. mit Methoden wie Discounted Cash Flow oder Decision Tree Analysis, jedoch ist das den Planungsprämissen zugrunde liegende Datenmaterial vielfach schlecht recherchiert oder veraltet und somit wenig belastbar, oder es besteht keine Entscheidungsdisziplin. Grund hierfür ist vielfach, dass Prozesse des Projektmanagements und -controllings nicht ausreichend definiert oder implementiert sind. Nötig sind beispielsweise ein Meilensteincontrolling anhand sauber definierter Projektphasen, eine formalisierte Datenerhebung sowie eine ressortübergreifende Prozessverankerung mit klar definierten Verantwortlichkeiten.
Ferner sind die für dynamische Rechnungen notwendigen Projektionen in die Zukunft (Forecasts) oft ohne erkennbare Systematik. Die Annahmen sind vielfach stationärer Natur und beschreiben Produktlebenszyklen, Substitution und Margenerosion durch Commoditisierung nur unbefriedigend.

Einzelprojektbewertung mit fundierter Risikoanalyse (Stufe II)
Auch die Methodik der Projektbewertung selbst ist selten der komplexen Problemstellung gewachsen, z. B. wenn es um die adäquate wertmäßige Berücksichtigung von zukünftigen Optionen, sogenannten "Real Options" geht, etwa Kapazitätsausbau, Projektabbruch etc. Selbst wenn Methoden der etablierten Optionspreistheorie verwendet werden, findet man oft weder eine der realen Struktur angemessene Formulierung (z. B. Berücksichtigung mehrerer korrelierter Risikofaktoren, "Compound Options", Heteroskedastizität, "Mean Reversion" etc.) noch eine solide Parameterbestimmung. Dadurch kann die eigentliche Stärke der Methodik dann zur Schwäche werden.
Um die entsprechenden Optionswerte auch realisieren zu können, müssen die Optionen natürlich zum optimalen Zeitpunkt ausgeübt werden, was durch entsprechende Informationen über Frühindikatoren aus einem Frühwarnsystem unterstützt werden muss.
Eine methodisch ausgereifte und aussagekräftige Risikoanalyse fehlt meist oder liegt nur in Form einer einfachen Sensitivitätsanalyse vor, obwohl das Risiko eine der wirklich entscheidenden Größen darstellt. Insbesondere zeigt die Erfahrung, dass die Marktrisiken oft völlig unbefriedigend berücksichtigt oder sogar falsch bestimmt werden. Dies liegt nicht selten an einem nicht ausgereiften Verständnis von Risikobegriffen (z. B. "Value-at-Risk" und "Expected Shortfall") und an der Methodik.
Gerade die sorgfältige Identifizierung der Risikofaktoren kann wichtige Impulse für die Projektsteuerung geben. Beim Controlling der Projektrisiken sollte mit fortschreitender Projektlaufzeit transparent werden, dass der Ressourcenaufwand sich über die Zeit auch in entsprechender Risikoreduktion auswirkt. Aus investiertem Budget entstehten bei erfolgreichen Projekten nachweislich und quantifizierbar zusätzliche Information und Wissen, d. h. Unwissen und Unsicherheit werden reduziert.
Es wird also finanzmathematisch gesprochen eine Option auf Innovation (spätere Transformation von Wissen und Information in Cash Flows aus Umsatz) erworben, die einen entsprechenden Wert darstellt, der natürlich über den kumulierten Kosten liegen sollte.

Priorisierung und Portfoliosteuerung (Stufe III)
Deutlich anspruchsvoller wird es, wenn zwischen Investitionsalternativen entschieden werden muss, weil das Budget limitiert ist. Eine Priorisierung auf Basis reiner Renditegrößen ergibt dann bei unterschiedlichen Risiken keinen Sinn mehr. Jetzt ist eine belastbare, aussagekräftige Risikoanalyse unerlässlich, damit das Risiko bei jeder Entscheidung systematisch berücksichtigt werden kann. Dazu sind auf modernen Ansätzen wie "Risk Adjusted Return on Capital (RAROC)" basierte Kennzahlen besonders geeignet.
Darüber hinaus darf aber die systematische Portfoliosteuerung mit aussagekräftigen und Vergleichbarkeit schaffenden Analysen nicht fehlen. Besondere Bedeutung dabei hat die zeitliche Cash-Flow-Struktur der F&E-Pipeline ("Time to Market", Amortisationszeit), die in die Optimierungssystematik einfließen muss. Wichtig ist zudem, dass der Freiheitsgrad der Ressourcenflexibilität und entsprechende harte Randbedingungen realistisch abgebildet sind.

Implementierung und Verankerung (Stufe IV)
Letztendlich wird das F&E-Portfolio mit den anderen Investitionen (z. B. große Marketingprojekte, lang laufende Einkaufskontrakte, Anlageninvestitionen etc.) und der Gesamtstrategie verzahnt. Erst danach können die wichtigsten Schlüsselfragen nach der optimalen Budgethöhe und der Portfoliostruktur im Sinne der gesamtheitlichen risikoadjustierten, wertoptimierenden Ressourcensteuerung beantwortet werden.

d-fine kann Ihnen helfen
Wir verfügen über das gesamte notwendige methodische Instrumentarium, die fachliche Kompetenz und langjährige Praxiserfahrung, um Ihnen bei der Steuerung Ihres Projektportfolios und den damit verbundenen Entscheidungen wirklich zu helfen.
Dies fängt beim systematischen Prozess der Datenerhebung an. Es folgen die Bewertung der Einzelprojekte unter korrekter Berücksichtigung der Markt- und Ausfallrisiken und die systematische Portfoliosteuerung mit aussagekräftigen und Vergleichbarkeit schaffenden Kennzahlen. Diese Betrachtung schließt natürlich auch die Cash-Flow-Struktur der F&E-Pipeline über die Zeit ein.
Dabei belassen wir es auf Wunsch nicht bei der Erarbeitung neuer Konzepte sondern implementieren diese Lösungen auch in Ihrem Unternehmen - im ersten Schritt meist als Prototyp als "Proof of Concept" und danach auch gerne innerhalb Ihrer operativen Systemlandschaft. Denn erst durch die Implementierung der Methoden und Prozesse im Controlling und die Verzahnung mit Wert- und Risikomanagement sowie den Management-Informationssystemen können eine nachhaltige Wertsteigerung und eine erhöhte Entscheidungsqualität gesichert werden.

Unser Angebot:
Wir überprüfen Ihre Prozesse und Methoden mit dem Quick Check auf allen vier Stufen oder nach Wunsch separat und zeigen Ihnen auf, in welchen Bereichen Verbesserungspotential besteht. Oder wir planen mit Ihnen ein individuelles Projekt von der Analyse bis zur Implementierung der Ergebnisse ganz nach Ihren Wünschen.